Der Lebenszyklus eines Produktes findet seinen Ursprung in der Betriebswirtschaftslehre und definiert den Prozess von der Markteinführung eines Produktes (hier Hoteleinrichtung) bis zu seinem Ausscheiden aus dem Markt. Mit diesem Zyklus kann der Umsatz- sowie der Gewinnverlauf eines Erzeugnisses vorhergesehen werden.
Die Lebensdauer eines Artikels wird in die Phasen:
– Einführung
– Wachstum
– Reife
– Sättigung
– und Degeneration
gegliedert.
Die Hotellerie steht vor allem in Zeiten wie diesen vor großen Herausforderungen. Covid-19 sowie der Krieg in der Ukraine haben für viele Hoteliers die wirtschaftliche Situation sowie die Gästeauslastung nahezu unplanbar gemacht. Speziell in dieser Situation kann man sich den Produktlebenszyklus zu Nutze machen. Denn auf dessen Grundlage ist es möglich, die Position sowie die Krisenresistenz des Hotels herauszufinden und umsatzsteigernde Maßnahmen zu erarbeiten.
Der Lebenszyklus eines Hotels
In der für die Hotellerie eigens abgewandelten Form des klassischen Produktlebenszyklus wird auf die verschiedenen Lebensstadien eines Hotels eingegangen.
Diese werden in unserem Artikel wie folgt unterteilt:
1. Neuinvestition oder Renovierung
2. Einführungsphase nach der Hotelsanierung (2. und 3. Jahr)
3. Blütephase und Wachstum (3. bis 10. Jahr)
4. Reinvestitionsphase – Reife und Sättigung (ab dem 10. Jahr)
5. (Abstiegsphase oder Rückgang (10. bis 15. Jahr)
6. Agoniephase (15. bis 25. Jahr)
7. Sterbephase nach 25 Jahren )
Neuinvestition oder Renovierung
Eine Hotelrenovierung ist zu Beginn meist mit hohen Kosten und Aufwänden verbunden. Dies hat wiederum zur Folge, dass mit einer geringen Kapitalrendite (Return on Investment – ROI) sowie einen niedrigen Cashflow zu rechnen ist. In diesem Zeitabschnitt steigen die Umsätze nur sehr langsam. Durch die hohen Aufwände sowie der geringen Auslastung ist eine negative Rendite in diesem Zeitraum keine Seltenheit und sollte bei dem Hotelier auf keinen Fall für Unsicherheit sorgen. In dieser Phase sollten die Hotelbetreiber bereits klare Konzepte für die strategische Positionierung oder Differenzierung des Hotels ausgearbeitet haben.
Exkurs:
Return on Investment: ergibt sich als Faktor aus der Erfolgsmarge und dem Kapitalumschlag. Die Erfolgsmarge (Erfolg/Umsatz) resultiert aus den gesamten betrieblichen Aktivitäten.
Cashflow: in einem bestimmten Zeitraum erwirtschafteter Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens, der Einnahmen und Ausgaben gegenüberstellt und der Beurteilung der finanziellen Struktur des Unternehmens dient
Einführungsphase nach der Hotelsanierung
In dieser Phase stehen zum einen die Erhöhung des Bekanntheitsgrades (durch verschiedenste Marketingmaßnahmen – wie Social Media, Rabatte, Newsletter etc.) und zum anderen die Steigerung der Auslastung im Mittelpunkt. Das Hauptaugenmerk liegt in diesem Zeitraum bei der Führung des Betriebes, der Gästeansprache und natürlich bei einem gut durchdachten Risikomanagement. In diesem Zeitraum ist essenziell den bestehenden Gästestock über die Neuerungen zu informieren und sie so als Stammkunden zu halten. Die Gästezufriedenheit steht bestenfalls im Zentrum aller Bemühungen denn so können auch neue Gäste für den Betrieb begeistert und zu einem erneuten Aufenthalt animiert werden.
Die in der ersten Phase ausgearbeitete Positionierungs- oder Differenzierungsstrategie sollte in diesem Zeitraum, wenn notwendig laufend adaptiert und verbessert werden. Oberste Priorität stellt ein schnelles Wachstum sowie die Gewinnung von Marktanteilen dar. Bei zu geringer Nachfrage müssen Angebote sofort korrigiert und die Marketingaktivitäten ausgeweitet oder verändert werden. In diesem Stadium sollte der Cashflow positiv werden, das ROI (Return-on-Investment) hingegen bleibt meist niedrig.
Diese Periode ist für den Hotelier zumeist eine der Schwierigsten. Denn nach der anfänglichen Euphorie setzt Ernüchterung ein. Hier heißt es Nerven bewahren, durchhalten und konsequent an den Ausbau der Stärken sowie der eigenen Strategie und der Gästeauslastung arbeiten. Das Ende der Einführungsphase ist erreicht, wenn der Break-Even-Point (= Schwelle, an der der Erlös und die Kosten gleich hoch sind) überschritten wird. Zu diesem Zeitpunkt wird weder Verlust noch ein Gewinn erzielt.
Blüte- und Wachstumszeit
Am Anfang der Wachstumsphase kommt es das erste Mal zu einem Gewinn. Die Ausgaben speziell für Marketingmaßnahmen wie Werbung, Rabatte oder Kommunikationsprogramme mit Gästen, bleiben indes hoch. In diesem Zeitraum kann man ein starkes Wachstum verzeichnen. Die Preis- und Vertriebsstrategie rückt zunehmend in den Fokus des Geschehens.
In der Blütephase geht man davon aus, dass die neuen Hotelzimmer möglichst hohe Erträge und Gewinne erzielen. Die Orientierung erfolgt an hohen Deckungsbeiträgen und Renditen. Im Laufe der Zeit steigen die Umsätze zusehends langsamer. Durch Kostenrationalisierungen kann das operative Betriebsergebnis weitgehend optimiert werden. Eine Maximierung des Cashflows wird angestrebt, um so die Sanierungskosten des Hotels zurück zu erwirtschaften. Am Ende dieser Periode sollte man bereits Strategien für die Reinvestitionsphase ausarbeiten.
An diesem Punkt entscheidet sich, ob der Tourismusbetrieb in die nächste Phase dem „Abstieg und Rückgang eintritt oder ob er durch eine Reinvestition die Abwärtsspirale drehen und zurück in die Blütephase eintreten kann. Hat ein Hotelier erstmals den Lebenszyklus eines Hotels erkannt, verfügt er über die notwendigen Informationen und Voraussetzungen um die letzten Phasen (Rückgang, Agonie und Sterbephase) zu verhindern.
Hotelsanierung und Reinvestition – Hilfestellung
Die Lebenszyklusphasen eines Hotels zu kennen ist für Hoteliers mit Sicherheit vorteilhaft. Doch in der Praxis gestaltet sich die Umsetzung oft schwierig. Viele Hotelbetreiber sind mit der Organisation der Umbauarbeiten und der Koordination der Gewerke überfordert. Hier zahlt es sich aus, ein Unternehmen wie furniRENT zu wählen, welches den gesamten Projektablauf gleich mitübernimmt. Hoteliers erhalten ein Komplettangebot für alle Renovierungsarbeiten inklusive Hoteleinrichtung. Ein furniRENT-Projektleiter sorgt für einen reibungslosen und kontrollierten Ablauf vor Ort. So kann sich der Betreiber weiterhin auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.
Eine weitere Problematik stellt oftmals der finanzielle Aspekt dar. Auch wenn man über Geld offiziell nicht spricht, ist es eine Tatsache, dass viele Hoteliers oftmals Schwierigkeiten haben bei der Hausbank einen ausreichenden Kredit für den Umbau zu erhalten. Speziell in Zeiten von Pandemien und Krieg gestalten sich finanzielle Investments als Hürde. FurniRENT hat mittels eines modernen Miet- und Ratenkaufkonzepts eine Lösung für ihre Kunden entwickelt und übernimmt zudem 50% des Kapitalaufwandes. Nähere Infos finden Sie hier.
Anmerkung: Quellennachweis: Smarthotelkey
Dieser Artikel auf Basis der oben genannten Quelle entstanden.
